Les organisations n’ont probablement jamais autant demandé à leurs employés.
Être centrés sur le client. Collaborer au-delà des silos. S’adapter rapidement. Adopter de nouveaux outils et de nouvelles façons de travailler. Innover. Prendre des initiatives. Participer à la transformation de l’organisation.
Mais une question demeure : avons-nous créé l’expérience employé qui leur permet réellement de le faire?
L’expérience employé est souvent abordée sous l’angle de l’engagement, du bien-être, de l’attraction et de la rétention. Ces dimensions sont importantes. Mais dans un contexte où les organisations doivent continuellement se transformer, nous croyons qu’il faut aller plus loin.
Il faut aussi s’intéresser à la capacité des employés à agir.
L’expérience employé influence directement la capacité de l’organisation à créer de la valeur
Selon la méta-analyse de Gallup portant sur 183 000 unités d’affaires et équipes dans 90 pays, les équipes dont les employés sont les plus engagés obtiennent de meilleurs résultats que celles dont l’engagement est le plus faible, notamment en matière de productivité, de rentabilité, de fidélisation des employés, d’absentéisme, de qualité et de fidélité client.
Ce lien avec l’expérience client est particulièrement important. Derrière presque chaque expérience vécue par un client se trouve une expérience vécue par un employé.
Un processus complexe pour le client est souvent également complexe pour l’employé. Une information difficile à obtenir pour le client peut l’être tout autant pour la personne qui tente de lui répondre. Une rupture entre deux étapes du parcours client peut révéler une rupture de collaboration entre deux équipes à l’interne.
On ne peut donc pas transformer l’expérience client sans regarder ce qui se passe derrière l’expérience.
Le défi n’est pas seulement d’écouter les employés. C’est de leur permettre d’agir.
Cartographier un parcours employé, mener des entrevues ou mesurer l’engagement permet de faire émerger des irritants importants.
Mais qu’arrive-t-il ensuite?
C’est ici que notre vision de l’expérience employé se distingue.
Chez Interface&co, nous combinons nos expertises en gestion de l’expérience client et en gestion de l’innovation.
Les méthodes issues de l’expérience client permettent de comprendre et de visualiser ce que vivent réellement les employés : leurs besoins, leurs irritants, leurs interactions, les moments qui comptent et les processus qui influencent leur quotidien.
Les approches issues de la gestion de l’innovation permettent ensuite de transformer ces constats en action : mobiliser les bonnes personnes, remettre en question certaines façons de faire, collaborer au-delà des silos, cocréer, expérimenter et faire progresser de nouvelles solutions dans l’organisation.
L’expérience employé devient alors un levier stratégique de transformation organisationnelle.
Elle ne consiste plus seulement à améliorer la satisfaction, l’engagement ou la rétention. Elle consiste aussi à créer les conditions nécessaires pour que les employés puissent contribuer activement à l’évolution de l’organisation : mieux comprendre les besoins des clients, collaborer, proposer des idées, expérimenter de nouvelles façons de faire et porter des initiatives de transformation.
En combinant gestion de l’expérience et gestion de l’innovation, les organisations peuvent ainsi passer d’une logique de soutien à une logique de capacité : développer les compétences, les comportements, les environnements et les mécanismes qui permettent aux employés d’agir comme de véritables acteurs de l’innovation et de la transformation.
De l’employé à l’intrapreneur
Les employés sont souvent extrêmement bien placés pour voir ce qui devrait changer.
Ils connaissent les irritants des clients. Ils vivent les limites des processus. Ils savent quels outils compliquent inutilement leur travail. Ils voient les occasions de faire autrement.
Pourtant, identifier une opportunité et réussir à la transformer sont deux choses différentes.
C’est là qu’intervient l’intrapreneuriat : développer chez les employés la capacité de prendre en charge une opportunité, de comprendre le problème, de mobiliser des collaborateurs, de développer une solution, de l’expérimenter et de la faire progresser dans leur organisation.
L’objectif n’est pas que chaque employé devienne entrepreneur.
C’est plutôt de créer un environnement où davantage de personnes disposent de la capacité, des outils et de la légitimité pour agir sur ce qu’elles observent.
À quoi cela ressemble-t-il concrètement?
Deux de nos récents mandats illustrent deux façons complémentaires d’aborder cette question : développer la capacité des employés à transformer leur organisation et repenser leur travail à partir de la valeur créée pour le client.
Développer des intrapreneurs capables de transformer des enjeux en projets
Dans une grande université québeçoise, nous avons accompagné une cohorte d’employés provenant de différentes équipes afin de leur permettre de prendre en charge des enjeux réels de leur organisation et de les transformer en projets d’innovation.
L’objectif allait bien au-delà de la formation. Chaque participant travaillait sur un véritable défi organisationnel et était accompagné dans un parcours structuré : comprendre les besoins des personnes concernées, mieux cadrer le problème, mobiliser les parties prenantes, générer des pistes de solution, prototyper, tester sur le terrain et finalement présenter une proposition appuyée sur des apprentissages concrets aux décideurs.
La démarche combinait accompagnement des porteurs de projets, implication de parrains et marraines internes et expérimentation sur le terrain. Elle permettait ainsi aux employés de développer leur leadership, leur capacité d’influence et leur posture intrapreneuriale, tout en faisant progresser des initiatives importantes pour l’organisation.
Les retombées dépassaient donc les projets eux-mêmes. L’organisation développait simultanément des employés capables de porter le changement, une façon commune d’aborder l’innovation et une plus grande capacité à prendre des décisions à partir de besoins validés plutôt que d’intuitions.
C’est aussi cela, pour nous, l’expérience employé : ne pas seulement demander aux employés de contribuer à la transformation, mais leur donner le temps, les outils, l’accompagnement et la légitimité nécessaires pour réellement la porter.
Découvrez le projet sur le site Internet de notre client
Repenser le travail des employés à partir de la valeur créée pour le client
Dans une entreprise technologique en forte croissance, nous avons accompagné les équipes afin de comprendre comment faire évoluer leur modèle de service tout en maintenant une expérience client distinctive.
Plutôt que de nous concentrer uniquement sur l’optimisation des processus ou. du parcours client séparément, nous avons cherché à comprendre ce que les employés faisaient au quotidien, comment les différentes équipes contribuaient à l’expérience et, surtout, comment leurs actions créaient, ou pouvaient créer davantage, de valeur pour le client, pour eux, et pour l'organisation.
Nous avons donc travaillé simultanément sur les deux côtés de l’expérience.
À l’interne, des entrevues avec la direction, les ventes et les équipes de soutien ont permis de comprendre les rôles, les responsabilités, les interactions entre équipes et les processus qui soutenaient la prestation de service.
Du côté client, une démarche de voix du client combinant entrevues et données quantitatives a permis de valider ce qui influençait réellement la satisfaction et la perception de valeur.
Cette lecture croisée a fait émerger un constat important : améliorer l’expérience client ne signifiait pas simplement demander aux employés d’offrir un meilleur service. Il fallait aussi repenser les conditions dans lesquelles ce service était livré.
Le transfert d’information entre les équipes, la coordination des interventions, les suivis clients et la clarté des responsabilités avaient tous une incidence sur la capacité des employés à créer l’expérience souhaitée. À l’inverse, l’écoute des clients a permis de mieux comprendre quelles actions des employés avaient le plus de valeur à leurs yeux et méritaient d’être renforcées.
La démarche a ainsi permis de repenser plus globalement le modèle de service, de clarifier les priorités d’amélioration et de renforcer le leadership interne autour de l’expérience client.
C’est une autre dimension importante de l’expérience employé : concevoir le travail non seulement pour qu’il soit plus efficace à l’interne, mais pour permettre aux employés de comprendre la valeur qu’ils créent et de disposer des conditions nécessaires pour la livrer au client.
Ces deux démarches seront d’ailleurs présentées au Salon des meilleures pratiques d’affaires du Mouvement québécois de la qualité (MQQ), illustrant deux façons complémentaires de mobiliser l’expérience employé comme levier de transformation.
Concevoir une expérience qui permet aux employés de contribuer
L’expérience employé ne devrait donc peut-être pas uniquement nous amener à demander :
« Est-ce que nos employés vivent une bonne expérience? »
Nous devrions aussi nous demander :
« Est-ce que l’expérience que nous leur faisons vivre leur permet de contribuer pleinement à l’organisation que nous voulons devenir? »
Peuvent-ils comprendre les besoins des clients?
Peuvent-ils collaborer facilement avec les bonnes personnes?
Peuvent-ils remettre en question une façon de faire?
Peuvent-ils proposer une idée?
Peuvent-ils l’expérimenter?
Peuvent-ils porter un projet et contribuer concrètement à la transformation?
Pour Interface&co, c’est à cette intersection que l’expérience employé devient particulièrement puissante.
L’expérience employé ne concerne pas seulement ce que l’employé ressent. Elle concerne aussi ce que son environnement lui permet de faire.
En combinant gestion de l’expérience et gestion de l’innovation, nous pouvons non seulement améliorer l’expérience vécue par les employés, mais aussi développer leur capacité à améliorer, à leur tour, l’expérience des clients et la performance de leur organisation.
Source : Gallup, The Relationship Between Engagement at Work and Organizational Outcomes, 2024.
