Le terme « expérience client» est partout. On le retrouve dans les entreprises, dans le secteur public, dans des organisations de toutes tailles. Et pourtant, il crée parfois un certain malaise. Dans bien des contextes, on ne parle pas de «clients», mais plutôt de patients, de citoyens, de membres, d’usagers ou d’étudiants. Alors pourquoi continuer à utiliser ce mot ?
Dans la pratique, le terme «clients» est souvent utilisé par simplification. C’est un raccourci pour désigner les personnes à qui une organisation offre un service. Mais l’intention derrière l’expérience client n’est pas de transformer toutes les relations en relations commerciales. Elle est beaucoup plus fondamentale. Elle vise à mieux comprendre les personnes que l’on sert, ce qu’elles vivent, ce qu’elles attendent, ce qui fonctionne et ce qui complique leur expérience. Peu importe le terme utilisé, la question reste la même : est-ce que l’on conçoit nos services à partir de leur réalité ?
Une réflexion revient souvent dans nos échanges. En français, l’expression “expérience client” peut porter à confusion. On a l’impression qu’il s’agit de quelque chose que l’on conçoit ou que l’on livre. Cependant, comme notre collègue Pierre Daems nous le mentionne souvent, en anglais, « experience » renvoie plutôt à quelque chose que l’on vit. On « fait l’expérience » de quelque chose. Ce décalage est important, parce qu’il rappelle que l’expérience n’est pas ce que l’organisation pense offrir, mais bien ce que la personne vit réellement.
C’est là que l’expérience client devient stratégique. Elle permet de déplacer le regard, de passer d’une logique interne, centrée sur les processus, à une logique centrée sur l’expérience vécue. Dans plusieurs organisations, les services sont conçus en fonction de contraintes internes : les équipes, les systèmes, les règles, les silos. L’expérience client vient rééquilibrer cette perspective en reconnectant les décisions à ce que vivent réellement les personnes sur le terrain.
On confond aussi souvent l’expérience client avec l’expérience utilisateur, ou UX. L’UX se concentre généralement sur l’interaction avec un produit, une plateforme ou un service précis. Mais l’expérience client se veut plus large. Elle englobe l’ensemble de la relation avec l’organisation, avant, pendant et après l’utilisation d’un service. Elle inclut les interactions humaines, les processus, les délais et la cohérence globale. On peut donc offrir une excellente interaction sur un point de contact et malgré tout proposer une expérience globale difficile.
Pour être réellement utile, l’expérience client ne se limite pas à un concept. Elle s’appuie sur des pratiques concrètes et structurées. C’est d’ailleurs ce que propose la CXPA à travers cinq dimensions clés qui permettent d’ancrer l’expérience client dans les organisations.
Cela commence par une meilleure compréhension des clientèles, à travers des démarches d’écoute et de connaissance. Cette compréhension doit ensuite être traduite en actions concrètes, par le design de services et l’amélioration des parcours. Pour que ces actions aient un impact réel, elles doivent s’appuyer sur une culture organisationnelle qui valorise l’expérience et sur l’engagement des équipes. Elles doivent aussi être soutenues par des mécanismes de mesure, pour suivre l’évolution de l’expérience et orienter les décisions. Enfin, elles doivent être portées par une gouvernance claire et des stratégies d'expériences, qui permet d’aligner les initiatives avec les priorités de l’organisation.
C’est aussi là que la gestion de l’expérience client, ou CXM, prend toute sa valeur. Elle permet de faire le lien entre deux réalités souvent déconnectées : les besoins et attentes des clientèles, et les objectifs, contraintes et priorités de l’organisation. Le CXM agit comme un point d’équilibre. Il aide à prendre des décisions qui tiennent compte à la fois de la valeur pour les personnes et de la réalité organisationnelle.
Au fond, l’expérience client n’est pas une question de vocabulaire. C’est une posture. Une façon de concevoir les services en partant des besoins réels, plutôt que des structures internes. Et dans un contexte où les organisations doivent composer avec des attentes élevées et des ressources limitées, cette posture devient essentielle.
Chez Interface&co, nous accompagnons des organisations de différents secteurs, où le terme « client » ne fait pas toujours sens. Mais l’enjeu, lui, est toujours présent : mieux comprendre les personnes que l’on sert et aligner les décisions avec leur réalité.
