Le 19 février dernier, le Sommet Expérience a réuni des professionnel·les du design d'expérience autour d'un enjeu central : comment transformer les contraintes organisationnelles en leviers concrets pour rehausser l'expérience client?
Tout au long de la journée, autant dans les échanges informels que dans les conférences, un frein majeur est revenu de manière récurrente : les silos organisationnels et le manque d'alignement interne. Dans ce contexte, la conférence-atelier animée par Catherine Gauthier, associée chez Interface&co, et Stephanie Ouellet, doctorante à l'Université de Sherbrooke et chercheuse en résidence, proposait un renversement de perspective : Et si, plutôt que de chercher à convaincre, on commençait par faire preuve d'empathie… envers les décideur·ses? Comme l'a résumé Catherine Gauthier :
« Le problème des projets d'expérience refusés n'est pas toujours lié à la qualité de nos projets, mais parfois à un problème de perception de valeur. »
Adopter la posture du dirigeant : un exercice révélateur
Durant l'atelier, les participant·es ont travaillé à partir d'une carte d'empathie centrée sur un décideur exécutif. L'objectif : comprendre ce qu'il ou elle a besoin d'entendre, pense réellement, et doit voir comme preuves avant d'approuver un projet CX. Les constats ont été frappants. Selon les participant·es, le dirigeant ne cherche pas simplement à créer une belle expérience, mais il cherche à prendre une décision rationnelle et alignée sur les priorités stratégiques de l'organisation (augmentation de la croissance, réduction des coûts d'acquisition de la clientèle ou des coûts opérationnels, retour sur investissement explicite, arbitrage entre les gains potentiels de différents projets, etc.). Surtout, il a besoin d'entendre que le projet s'inscrit dans une volonté d'amélioration claire de l'entreprise, il veut savoir qu'il y a une intégration claire dans les priorités stratégiques, et que le projet permettra à l'entreprise d'être dans une meilleure posture dans un horizon à court ou moyen terme.
Cette perspective des participant·es à l'atelier-conférence porte écho à un constat de la Customer Experience Professionals Association (CXPA), qui place la compréhension et l'engagement des parties prenantes comme première étape pour illustrer la valeur ajoutée de la discipline. Notamment, un guide récemment publié par CXPA (et sur lequel l'équipe d'Interface&co a collaboré) passe en revue quatre stades essentiels de compréhension des parties prenantes internes pour une collaboration réussie, soit:
l'identification des parties prenantes;
la compréhension de ce que les parties prenantes veulent et craignent de l'expérience proposée;
l'identification de ce que nous voulons que chaque partie prenante fasse;
la compréhension du contexte propre à chacune de nos parties prenantes.
En effet, la compréhension profonde de la réalité de nos parties prenantes permet d'adapter le message et de positionner les projets de design d'expérience comme une réponse à leurs besoins, plutôt qu'une exigence supplémentaire sur leur liste de tâches (souvent déjà trop longue!).
Les participant·es ont aussi mis en lumière des préoccupations souvent implicites des décideurs, notamment les risques légaux, la gestion des coûts, et la capacité organisationnelle réelle à livrer le projet. Une tension est ressortie clairement : la qualité de l'expérience est importante, mais elle doit s'accompagner d'une gestion de risques adéquate et d'une prévisibilité financière proportionnelle à l'investissement. Le dirigeant se voit souvent comme un gardien du possible — celui ou celle qui doit arbitrer entre ambition et viabilité. Pierre Daems d'Interface&co a également mis en lumière une des considérations essentielles d'un PDG, soit celle d'aligner ses équipes afin de réaliser la mission de l'entreprise. Voilà donc un rôle essentiel que peuvent jouer les designers d'expérience : celui de contribuer à l'alignement interne et au décloisonnement des silos organisationnels.
Les participant·es se sont ensuite intéressés à ce que le dirigeant doit voir pour pouvoir appuyer un projet d'expérience. Pour qu'un projet CX soit perçu comme stratégique, il doit notamment s'appuyer sur des données chiffrées précises, un business case financier clair, des quick wins mesurables, des preuves de concept et des façons directes de mesurer le rendement ($). Le message est limpide : sans preuves tangibles, un projet CX restera une bonne intention non réalisée.
Encore et toujours une question de posture
Cet atelier a souligné le paradoxe bien présent chez les professionnel·les de l'expérience client: nous sommes experts en empathie, mais nous oublions souvent de l'appliquer à l'interne. Autrement dit, vendre un projet d'expérience, ce n'est pas défendre une vision; c'est construire un pont entre l'expérience vécue par les clients et les impératifs poursuivis par les dirigeants. Ainsi, il apparaît primordial pour nos équipes d'expérience d'adopter les postures suivantes afin d'agir à titre de:
Traducteur du langage des décideurs : Vulgariser ne suffit pas. Il faut traduire l'impact en termes de croissance, de risque, de ROI et de priorités d'entreprise. Utiliser leur vocabulaire (financier, légal, stratégique) est un levier d'influence majeur.
Courroie de transmission stratégique : Un projet CX, aussi pertinent soit-il, aura peu de chances d'être approuvé s'il n'est pas explicitement connecté à la mission de l'organisation, au plan stratégique des prochaines années et aux priorités budgétaires actuelles.
Levier de dérisquage : Le nouveau défi des experts en CX n'est pas seulement de la rattacher à la croissance, mais aussi de démontrer comment le CX réduit les risques légaux et réputationnels, améliore la prévisibilité, sécurise les revenus récurrents et renforce la position concurrentielle.
Vous désirez aller plus loin dans la compréhension de vos parties prenantes internes lors de projets de design d'expérience? Le guide "Building CX Credibility Through Quality Research" récemment publié par CXPA est disponible pour consultation par ses membres.
Vous pouvez également télécharger gratuitement l'outil de carte d'empathie du dirigeant créé par Interface&co et utilisé dans le cadre de l'atelier-conférence.
Et explorez davantage d'insight sur la conférence à travers cet article de blogue écrit par notre collègue Morgane Loffroy :
https://www.infopresse.com/blogue/sommet-experience-2026-lessentiel-a-retenir/
